WBS-fellow Jacky Bax schrijft een blogserie over de uitdagingen van ons voedselsysteem, dat ons allemaal in leven houdt. Zij interviewt daarvoor mensen die er voor hun werk of in hun leven mee te maken hebben. In de derde aflevering onderzoekt zij welke ruimte supermarkten hebben om gezond eten te bevorderen. Supermarkten zijn de schakel tussen wat er aan voedsel wordt geteeld, gefokt, gemolken, geoogst, ontwikkeld, bewerkt en verpakt, en onszelf, de consumenten die het eten. Hoe ziet de voedselketen eruit als je in de supermarktbranche werkt?

In mijn zoektocht naar hoe je als sociaal-democraat naar onze voedselketen kunt kijken sprak ik eerder innovatieve ondernemers en boeren. Supermarkten ken ik alleen als klant. Maar drie supermarktleiders zijn bereid me te vertellen hoe hun wereld in elkaar steekt en wat zij belangrijk vinden voor onze voedselvoorziening.

Als filiaalhouder de ruimte pakken
Ondernemen met voedsel zit Monique Ravenstijn, eigenaar van twee Jumbo-filialen in Noord-Holland, in het bloed. ‘Mijn overgrootmoeder begon met de melkkar en wist een kaaswinkel van de grond te krijgen, zelfs al was ze als vrouw niet tekenbevoegd. Mijn opa voegde daar kruidenierswaren aan toe. Mijn vader verkocht de zaak en kocht een Super de Boer in Den Burg op Texel. Zelf begon ik mijn ondernemerschap met een SPAR-filiaal in Opperdoes. Daarna stapte ik over naar een Super de Boer in De Koog op Texel, die mijn vader en ik samen kochten. In 2012 openden we een Jumbo-filiaal in Zwaagdijk. Nu is die winkel van mij en ik heb ook een tweede supermarkt in Heerhugowaard. We hebben zo’n 40.000 bezoekers per week en 250 medewerkers.’

Deel uitmaken van de Jumbo-familie is voordelig: ‘Anders zou ik het niet redden in het geweld van de retail-concurrentie. Jumbo geeft me zekerheid en een scherp beeld van hoe de markt zich ontwikkelt. We investeren als Jumbo onderneming en filiaalhouders bijvoorbeeld samen in de online-verkoop, omdat die nu onrendabel is. Maar als die straks winst gaat opleveren, profiteren we daar als Jumbo-supermarkteigenaren allemaal van.’

‘Onze eetpatronen zitten zo strak in ons verankerd. De consument moet daarom worden meegenomen in kiezen voor gezond.’

De Jumbo-verbinding betekent dat Monique in haar supermarkten het hele Jumbo-assortiment voert, volgens de Jumbo-formule, zoals de ‘7 zekerheden’, waaronder ‘Service met een glimlach’. Monique: ‘Daarin gaan we verder dan concurrenten, omdat ‘'winkeltrouw” is afgenomen. Het is dus belangrijk om klanten tot fan van je winkel te maken.’ Maar daarbovenop verkoopt ze producten van ruim dertig regionaal aangesloten leveranciers, ongeveer vijf procent van haar totale inkoop. Bovendien organiseert ze in haar winkels, die ze ‘Jumbo Monique’ heeft gedoopt, een reeks van activiteiten gericht op gezond, sociaal en duurzaam.

Gezond geeft ze vorm door voorlichtingssessies in de winkels over welk voedsel goed voor je is en welk voedsel slecht - te veel vet en suiker en te weinig groente. Monique: ‘Onze eetpatronen zitten zo strak in ons verankerd. De consument moet daarom worden meegenomen in kiezen voor gezond.’

Voor het sociale organiseert ze twee keer per week een ‘bakkie met gebakkie’ (koffie met gebak) voor klanten, bijeenkomsten voor ‘gelijkgestemden’ zoals ouderen en mantelzorgers, en ‘eten met Monique’, waarbij goedkope maaltijden worden geserveerd die de Stoer Food Factory uit Alkmaar maakt van haar producten die bijna over de datum zijn. ‘Mensen verspillen zelf het meeste voedsel, dus ik roep mijn klanten op minder te kopen. En toch levert me dat geen klantenverlies op.’ Ook nodigt ze de bibliotheek en welzijnsorganisaties in de winkel uit. ‘Het gekke is natuurlijk dat we als Nederlandse supermarkten de goedkoopste van Europa zijn en dat mensen nog klagen over de prijzen. Voor echt arme mensen ligt dat anders. Ze zitten vaak op allerlei manieren in de knel en een deel kan ook niet lezen en schrijven, ook geen etiketten of recepten. Daarom heb ik me aangesloten bij het taalakkoord om daaraan iets te doen.’

De supermarkt als ontmoetingsplaats
Monique is naast haar supermarkten Jeelink begonnen, een stichting gericht op ‘vitaliteit, social care en circulair’, waarvan zij de voorzitter is. Om daaraan meer tijd te kunnen besteden trok ze vorig jaar een compagnon aan voor de twee winkels. Haar droom is om uiteindelijk tien tot vijftien Jumbo Monique’s te runnen, die de rol vervullen van ‘vindplaats’ en multi-functionele ontmoetingsplaats. De stenen supermarkt wordt zo een knooppunt in de korte ketens met lokale boeren en blijft aantrekkelijk in de concurrentie met de online-markt.

‘Ik wil er ook mee tonen dat gezond en duurzaam voedsel verkopen prima kan lonen. Zo wil ik mijn steentje bijdragen aan een gezondere bevolking en een steentje in een vijver kan een vloedgolf veroorzaken. Als ik ooit tussen zes plankjes lig, wil ik dat door mij meer mensen zich bewust zijn van duurzaam en gezond. Het helpt natuurlijk als klanten ook hun verantwoordelijkheid nemen en ervoor kiezen beter voedsel te kopen.’

Knooppunt voor lokaal voedsel
Ook Peter van Ruitenburg, directeur Dutch International Food Supply (DIFS), ziet de supermarkt van de toekomst als knooppunt voor lokaal voedsel. En eigenlijk is de SPAR, waarmee DIFS nauw samenwerkt, dat altijd al sinds jaar en dag. Want van oudsher was het een vrijwillig samenwerkingsverband van zelfstandige ondernemers die nauw verbonden waren met de gemeenschap die ze voedden.

Peter: ‘Tegenover de trend van internationale machtsconcentratie zie je aan de andere kant van de markt juist een toename van directe verbindingen tussen consument en lokale producenten. Internet helpt daarbij. Nieuwe voedselbedrijfjes ontstaan, vaak in niches. Dat sluit juist weer aan bij het concept van SPAR, want naast het totale assortiment dat SPAR beschikbaar heeft kopen de ondernemers zelf een veelvoud daarvan lokaal in, vaak van leveranciers uit de regio. De supermarkt is zo in feite een platform voor lokaal geproduceerd voedsel. Dat werkt het beste als de boer een vrije actor is en het voedsel veilig en traceerbaar.’

'Tegenover de trend van internationale machtsconcentratie een toename van directe verbindingen tussen consument en lokale producenten.'

Supermarkten kunnen gezond eten volgens Peter alleen bevorderen door het geven van informatie. Het is de klant die kiest en mocht die door vleestaks of suikertaks anders gaan kopen, dan zal de supermarkt zich vanzelf aanpassen aan de gewijzigde vraag. ‘Supermarkten doen wat de klant eist en de klant eist uiteindelijk een zo laag mogelijke prijs.’

Supermarktketens doen ook wat de aandeelhouders of eigenaren willen en dat is geld verdienen. Dat kan fout gaan. Peter: ‘In Nederland was de SPAR lang geleden veel groter dan nu, maar toenmalige eigenaren investeerden te weinig in de formule. Tien jaar terug zat de SPAR in een diep dal. Nu zijn ook de aangesloten winkels mede-aandeelhouder van SPAR Nederland. Na een turnaround gaat het weer erg goed met de SPAR.’

Ook Peter is het ondernemen in de voedselbranche op het lijf geschreven. Hij begon bij een verffabrikant, waar zijn rol, sales, weinig ruimte kreeg. Een interimmanager bracht hem in contact met een levensmiddelenbedrijf en het vuur ontbrandde. Na een aantal leuke banen begon hij voor zichzelf in de verzekeringen, maar dat bevredigde niet. ‘Toen ben ik naar een voedselbeurs in Duitsland gegaan, gewoon om er rond te lopen. Ik ontdekte: dit is echt mijn wereld. Na flink solliciteren – niet makkelijk boven de 45 – kreeg ik een baan als general manager bij DIFS.’

DIFS verkoopt Europese voedselproducten aan het buitenland. Deels gaat het om typisch Nederlandse producten voor Nederlandse emigranten, zoals drop, speculaas, stroopwafels, pindakaas. Deels om Nederlandse en Europese producten die in landen als China, Singapore en de Filippijnen in trek zijn wegens de kwaliteit, de veiligheid en de betrouwbaarheid ervan.

Zo voltrok zich de babyvoedingcrisis net toen Peter bij DIFS was gestart. In 2008 bleek babymelkpoeder in China giftig.[1] Chinese ouders wilden daarom buitenlandse melkpoeder. Peter kon grote contracten regelen. ‘De Chinezen vertrouwden de kwaliteit van de melkpoeder die we leverden, zagen dat we geen excessieve prijzen vroegen en wisten dat ze hun geld terugkregen als een lading niet aankwam.’

'We moeten als Nederland niet voor ons voedsel afhankelijk worden van het buitenland, want dat is gevaarlijk en bovendien heel duur.'

Onze landbouw koesteren
Peters afzetmarkten omvatten vooral landen die zonder voedseltoevoer van buiten niet kunnen overleven, zoals Suriname en het Caraïbisch gebied. ‘Ik zie wat het betekent om van anderen afhankelijk te zijn voor je voedselvoorraad. We moeten onze landbouw, ons kroonjuweel, koesteren en zorgen als Nederland niet ook  voor ons voedsel afhankelijk te worden van het buitenland, want dat is gevaarlijk en bovendien heel duur. Zo vind ik ook dat we onze kennis niet moeten weggeven. En laten we ook scherp kijken naar wie onze voedselbedrijven bezit. Nutricia is opgegaan in het Franse Danone. Veel babyvoedingproducenten zijn in Chinese handen.’

Een sterke eigen positie en tegelijk zoveel mogelijk een vrije markt zorgen volgens Peter het best voor een goede voedselvoorziening zonder onnodige verspilling. Hij telt tot zijn spijt maar weinig Nederlandse politici die de complexe internationale voedselmarkt kennen en de hele keten kunnen overzien. Veel stedelijke mensen ziet hij als naïef over hoe ze hun voedsel krijgen, vol goede bedoelingen maar losgezongen van de echte wereld van boeren en de wereldmarkt. ‘Ze kiezen voor gezond door avocado’s te kopen, maar verdiepen zich niet in hoe die in het verre buitenland zijn verbouwd.’[2]

Die vrije markt houdt in dat supermarktbranches in een continue concurrentie verwikkeld zijn, binnen Nederland, Europa en de wereld. Peter: ‘Als je als supermarktketen niet groeit, ga je ten onder, want dan kun je niet meer investeren. En groei lukt nu eigenlijk alleen door andere ketens over te nemen of nieuwe segmenten aan te boren.’

Dat strijdperk zie ik terug in de media en in de online-nieuwsbrief ‘Distrifood’, waarvoor ik me voor deze blog heb ingeschreven. Elke dag zijn er berichten over overnames, nieuwe productlijnen die supermarktketens aan hun assortiment toevoegen, en nieuwe concurrenten zoals de Nederlandse onlinesupermarkt Picnic en de flitsbezorgers als Gorillas en Flink (beide Duits), Zapp (Brits) en Getir (Turks).

De overnametrend is internationaal. Peter noemt Carrefour en Ahold Delhaize als voorbeelden van inmiddels wereldwijde retailketens. Ahold Delhaize, met zo’n 7000 winkels en een kleine 400.000 medewerkers, is de grootste in Europa en de vijfde in de Verenigde Staten.[3] Overigens is de SPAR wereldwijd de grootste supermarktketen, merkt Peter op, werkzaam in 48 landen. Maar alle SPAR-winkels zijn zelfstandig.

‘Die voortdurende concentratie van supermarkten dwingt andere ketenpartijen tot concentratie. Een klein voorbeeld: in een van mijn eerste banen, bij een sapproducent, concurreerden we met twee andere fabrieken. Wij sleepten de grootste order bij AH in de wacht en waren supertrots. Die twee sapproducenten zijn samengegaan en nu bijna monopolist in de productie van huismerksappen in Europa. Je wint een slag, maar nooit de oorlog. Aan de productiekant zie je ook die samenklontering. De huismerken zijn inmiddels allemaal gefuseerd tot internationale bedrijven die enorme volumes produceren. Dat komt doordat de klant meer kwaliteit wil tegen een lagere prijs.’

Wageningse onderzoeken in opdracht van de Autoriteit Consument en Markt (ACM) laten zien hoe beweeglijk en complex het verdienmodel is.[4]  Supermarkten verkopen ongelofelijk veel producten, allemaal met hun eigen toeleveringsketens, onderhandelingspartners en prijsschommelingen, bijvoorbeeld door oogstcycli. Uit de ‘Agro-nutri-monitor 2020’ (ACM), bedoeld om de minister van LNV inzicht te geven in hoe boeren voldoende kunnen verdienen met biologische producten, blijkt bijvoorbeeld dat supermarkten verlies lijden op biologisch en dat compenseren met de winst op andere producten. Ze nemen biologisch wel in hun assortiment op om aantrekkelijker te zijn voor meer klanten. Al met al ligt het bedrijfsresultaat (de winst) van supermarkten rond de 3%.[5]

Peter: ‘De winst is er een van grote aantallen van heel kleine bedragen. Een totaal ander beeld dan bijvoorbeeld Apple, die grote winsten maakt op elk product. In de supermarkten zit vooral veel intrinsieke waarde, zoals het vervoersysteem, de verdeelcentra, de hele logistieke en personele organisatie om producten zo snel mogelijk van oorsprong naar consument te brengen. Winst is nodig om die infrastructuur up to date te houden en je concurrentiepositie te behouden. Een monopolie en excessieve winst zijn nooit blijvend, altijd een momentopname. De supermarkt CEO’s worden goed betaald, maar ook dat is een internationale markt van vraag en aanbod.’

Een alternatieve visie: coöperatie Odin
Hoe anders is dat bij een concurrent. Als een dapper Gallisch dorpje houdt supermarktcoöperatie Odin zich staande in het Nederlandse supermarktstrijdperk. Niet door een geheime toverdrank, maar door een ander denkkader en een ander businessmodel. Odin telt nu 28 winkels, een webwinkel, een groothandel, een boerderij waar ook zaden van landbouwgewassen worden veredeld en vermeerderd, en een imkerij, die bijenvolken heeft staan op 26 locaties en daar bijdragen aan de biodiversiteit in hun omgeving. Dat past bij het Odin uitgangspunt de hele keten te willen overzien omdat alles samenhangt. Directeur Merle Koomans van den Dries: ‘De voedselketen is nu eigenlijk, zoals ik iemand hoorde zeggen, georganiseerde onverantwoordelijkheid. Ieder verzorgt een stukje en is bezig voor zijn eigen club, maar niemand kijkt naar het geheel.’

Van oorsprong is Odin antroposofisch, de leer die Rudolf Steiner in 1912 begon.[6] Hij bedacht daarbij ook de biologisch-dynamische landbouw met als uitgangspunt dat planten en dieren, de landbouw, het klimaat, de bodem allemaal met elkaar verbonden zijn.[7] Met respect daarmee omgaan betekent ook geen vreemde elementen gebruiken, zoals kunstmest of bestrijdingsmiddelen.

‘We hebben het nog nooit zo druk gehad als tijdens de lockdown. We werden echt geplunderd.’

Merle: ‘Ons uitgangspunt is gezond samenwerken: gezond voor de natuur, leveranciers, medewerkers en kopers, en steeds kijken of je met je acties het geheel gezond houdt.’ Merle kreeg het biologisch-dynamisch verbouwen met de paplepel binnen. ‘Mijn ouders hadden een biodynamische moestuin midden tussen de CDA-boeren.’ Ze studeerde vormgeving en communicatie en kwam op zoek naar een afstudeeropdracht biodynamische voeding tegen. ‘Het greep me zo dat ik daar toen een opleiding in ben gaan doen.’ Zo kwam ze ten slotte terecht bij Odin. ‘Daarin komen voor mij allerlei dingen samen: de landbouw, communicatie en voorlichting en mijn eigen ondernemendheid. Intussen heb ik er veel geleerd en ik snap nu hoe deze wereld werkt en trouwens ook hoe je koeien melkt.’

Intussen, onder de regie van Merle, haar mededirecteuren en de leden van de coöperatie, is de groothandel en het aantal winkels en leveranciers gegroeid. Ook is het aantal klanten toegenomen, onder meer door de corona-epidemie. ‘We hebben het nog nooit zo druk gehad als tijdens de lockdown. We werden echt geplunderd. Fijn maar ook lastig, want in ons bedrijf kunnen de voedselvoorraden niet snel worden opgevoerd.’

Dienstbaar ondernemerschap
Odin heeft twee soorten klanten: mensen die er specifieke producten komen kopen en coöperatieleden. Sinds 2012 is Odin, omgezet in een coöperatie. Merle: ‘De oprichters hadden al de keuze gemaakt voor “dienstbaar ondernemerschap”. Dus wel ondernemen, innoveren, kansen pakken, maar altijd ten gunste van het geheel en altijd in balans met de natuur. Ze kozen voor een commanditaire vennootschap met het kapitaal in een stichting. Maar dat paste niet meer toen Odin groeide. Na lang nadenken hoe je echt steward ownership kunt vormgeven, besloten we tot een coöperatie. Daarmee is het bedrijf van alle leden, maar zijn ook alle leden er verantwoordelijk voor. Winst die we maken zetten we in voor investeringen in het bedrijf en we hebben het loongebouw zo ingericht dat een directielid nooit meer kan verdienen dan zesmaal het salaris van de laagstbetaalde. Zo houden we de salariskosten laag en het bedrijf wendbaarder.

‘Dat geeft een totaal andere dynamiek dan als je aandeelhouders hebt die het bedrijf aansturen op zo hoog mogelijke inkomsten voor henzelf. Bij ons is dat niet mogelijk. Ik als directeur dien de coöperatie als een steward en heb geen persoonlijk belang bij mijn beslissingen. In vergelijking met andere directeuren in de branche verdien ik dus een stuk minder, maar daartegenover staat dat ik elke dag werk aan iets dat ik helemaal leuk en belangrijk vind. Ook zit ik niet gevangen in een duur huis en andere materiële zaken. Dat geeft vrijheid.’

Iedereen kan coöperatielid van Odin worden. Het aantal leden groeit en het zijn er nu zo’n 13.500. Het lidmaatschap kost je eenmaal 100 euro en dan maandelijks 16 euro als vooruitbetaling op je boodschappen. Als lid krijg je dan ledenvoordeel op de producten, die voor niet-leden best aan de prijs zijn. Wie zijn de klanten? Merle: ‘Uit ons laatste onderzoek bleek dat we een vrij grote groep “donkergroene” klanten hebben, mensen die hun idealen, zoals opkomen voor het klimaat en een eerlijker wereld, doortrekken in hun dagelijkse boodschappen en daarvoor willen betalen. Niet allemaal goede verdieners, maar ze leggen hun prioriteiten anders. Eerst hadden we iets meer klanten tussen de 40 en 65 jaar. Nu zien we steeds meer lidmaatschappen van jonge gezinnen, zowel in steden als daarbuiten, en gedreven jongeren.’

De prijs van Odin-producten is onderwerp van debat in de coöperatie. ‘We redeneren nu zo dat de prijs moet weerspiegelen hoeveel werk productie, transport en zo kosten en dat het moet bijdragen aan zinvol werk voor iedereen in de keten en aan het welzijn van plant, dier en milieu. Soms kunnen we een prijs drukken door innovatie in de processen, maar dat mag bij ons nooit ten koste gaan van mens, dier of milieu.’

De smalle marges van supermarkten
‘Ik kan me voorstellen dat je als PvdA nadenkt over hoe de voedselketen zo wordt ingericht dat mensen gezond eten en dat dat voor iederéen is weggelegd. Dat vraagstuk kan Odin niet alleen oplossen, want we werken in het bestaande economische systeem.’

En dat economische systeem houdt in dat Odin overeind moet zien te blijven in de arena van andere supermarktketens. De Odin die ik weleens bezoek kreeg enkele jaren geleden een Marqt pal naast zich, die deels dezelfde producten verkoopt. Een lastige keuze voor de klant. Maar wat als AH of Jumbo het hele Odin-assortiment zouden overnemen en iets goedkoper zou aanbieden? Merle: ‘Dan zou ik denken: goed dat er meer mensen biologisch-dynamisch gaan eten. Maar die producten komen wel terecht in een circuit waarin financiële overwegingen de overhand hebben. AH of Jumbo zullen dat trouwens alleen maar doen zolang het hun aantrekkingskracht vergroot en ze de kleine marge die ze op die producten zullen verdienen kunnen compenseren met de verkoop van ongezonde producten die veel meer opleveren. Dat is namelijk de achterkant van het financiële verhaal van grote supermarktketens, dat ze juist verdienen aan ongezonde voeding.’

‘Als ik een slechte dag heb, denk ik: we zijn maar een mugje in het geheel, als je ziet welke krachten gaande zijn in de voedselketen.’

‘Ik moet altijd denken aan de film Narnia, waarin vier kinderen door een kast in een wereld stappen die niet pluis is. Bij economische succesverhalen vraag ik me af: wat gebeurt er aan de andere kant van de kast? Hoe wordt er met medewerkers omgegaan? Wat gebeurt er in de hele keten met voedsel, de natuur en mensen?

‘Als ik een slechte dag heb, denk ik: we zijn maar een mugje in het geheel, als je ziet welke krachten gaande zijn in de voedselketen. Maar er veranderen wel dingen, ook heel klein: twintig jaar terug wilden vrienden liever niet dat ik op feestjes over mijn werk sprak, want dat zou te veel discussie opleveren. Nu zijn het hele voedselvraagstuk en de verdeling van voedsel hot.

‘Als Odin zou omvallen, zou dat natuurlijk erg jammer zijn, maar als bedrijf overleven is niet het belangrijkste. De opdracht die in onze missie zit, zou overeind blijven. Als ik naar de PvdA kijk, dan lijkt me dat de kern van het sociaal-democratisch denken ook nog steeds staat. De uitdaging is die te vertalen naar de vraagstukken van nu.’

Marktaandeel
Volgens marktonderzoeksbureau Nielsen heeft AH in Nederland het grootste marktaandeel (35% met 992 winkels), gevolg door Jumbo (21,5% met 679 winkels) en inkooporganisatie Superunie (ruim 27% die inkoopt voor 1497 winkels, waarvan 236 SPAR).[8] Het aantal buitenlandse supermarkten groeit[9]. In totaal zijn er in Nederland zo’n 6500 supermarkt verkooppunten [10].

Noten

1. Moleman, H. (2008, 17 september). Babymelkschandaal schokt Chinezen. de Volkskrant.
2. CBS. (2021, 15 februari). Avocado-import groeit met 19 procent in 2020. Centraal Bureau voor de Statistiek.
3. Wikipedia. (2021, 18 september). Ahold Delhaize.
4. ACM. (2021). Prijsvorming van voedsel. ACM.nl; ACM. (2021a). Agro-Nutri Monitor 2020: prijsvorming duurzaam geproduceerd voedsel. ACM.nl.
5. Supermarkten. (2021). Retail Insiders.
6. Wikipedia. (2021, 18 april). Antroposofie. Wikipedia.
7. Wikipedia. (2021, mei 24). Biologisch-dynamische landbouw. Wikipedia.
8. Van Beek, S. (2021, 21 januari) Marktaandeel Jumbo stijgt het hardst in 2020. Foodclicks.nl.
9. Herkink, H. (2021, 17 september). Aantal buitenlandse supermarkten groeit. KVK.
10. Supermarkten. (2021). Retail Insiders.